Recuerda, que la edad laboral cada vez se reduce y de seguir permaneciendo en la Administración de Personal, podrás ser fácilmente reemplazado con un recurso más barato.

Los responsables Recursos Humanos, que trabajan en estos tres programas que hemos abordado como parte de un Plan de Recursos Humanos por competencias, ganan hasta casi tres veces más de lo que gana un Administrador de Personal y son mucho más sostenibles en el mercado para poder recolocarse.

Quizás para llevar a cabo esta iniciativa de trabajar los tres programas mencionados, se requieren ciertas habilidades, expertise, solidez y capacidad para poder afrontar las implementaciones, por lo tanto, si fuera esa la razón, te planteo la posibilidad de acompañarte en este proceso. Nuestras asesorías nos han demostrado que el acompañamiento es mucho más efectivo qué ir solo en este desafío.

Quiero hacerte la invitación si en caso te encuentras interesado, además de agradecerte por acompañarnos hasta aquí en este camino y abordaje de la implementación de un Plan de Recursos Humanos por competencias.

¡Te deseo todo lo mejor!

En dicha matriz, la ubicación de cierto personal para determinados momentos de la organización será importante ilustrarlos de cómo vamos avanzando. En ella, se debe cubrir la contingencia en caso de una emergencia (salida inesperada de un cuadro de personal del primer nivel) de quién podría asumir dicha posición mientras se define al sucesor final.

La decisión y la movilidad de dichos cuadros para la sucesión, dependerá mucho del rol que tiene que suceder, no es lo mismo suceder aquellos que están en la misma línea de operación que movilizar a otra línea del negocio.

Por lo tanto, la representación gráfica de la cobertura será el resultado de nuestra gestión en sucesión y que deberá ser compartida con la gerencia general.

• Compensaciones.
• Desempeño y Formación.

Si no lo tienes, no te recomiendo que instales un Plan de Sucesión, porque te encontrarás que muchas acciones son proveídos y están establecidos en esos programas.

Reiteramos, si tenemos instalado la gestión de Compensaciones y de Formación, nos permite tener una sucesión asegurada.

El aspecto conductual de un colaborador que no es fácil determinarlo, así como todas sus variables, será necesario relevarlo. Ya lo habíamos comentado que encontrar las verdaderas motivaciones del colaborador será importante conocerlo. Un reporte del status de las competencias críticas para la posición a suceder nos ayudará a trabajar en ello y si tenemos el tiempo para esperarlo. Un informe de un alcance de un alineamiento a ciertas posiciones en razón al perfil que tiene el colaborador también ayudará, entre otros filtros.

Ante una duda de quién elegir, el assessment center ayuda mucho para facilitar la elección, recuerda la idea es reducir al máximo la contingencia que no sea el colaborador a elegir que disponga su desarrollo.

La pérdida de un colaborador elegido para el Plan de Sucesión, repercute más allá del costo en su desarrollo, si no del tiempo que otra persona pudiera estar en ese Plan, ese es el verdadero costo.

• Primeras líneas de la organización.
• Puestos críticos.

Focalizar cualquier acción de desarrollo debe ser este, donde la anuencia del Gerente General deba ser total, para garantizar la continuidad de las operaciones, que difícilmente pueda ser retirado de un presupuesto.

Es importante que la elección no solamente deba ser a potenciales, sino a aquellos que pueden ser promesas. En ese sentido, el Plan de Sucesión para ambos es totalmente distinto.

Un Plan como este favorece mucho a los cuadros más costosos de reemplazar, por lo tanto, si trabajamos en Compensaciones y Desarrollo, nos permite tener una Sucesión asegurada.

Para ello, será necesario establecer ciertos requerimientos para formar parte de un Plan de Sucesión, en vista de que se trata de una inversión que la empresa apuesta para llevar a cabo este Plan, por ejemplo, un requisito puede ser que el candidato registre un reiterado nivel de potencial en la revisión de su Desempeño.

Ahora, quizás no a todos les interesa asumir más responsabilidades, como lo puede ser una posición con reporte a la Gerencia General o que las condiciones las pueda requerir (por ejemplo, viajes a otras operaciones y ausentarse de la familia), por ello será importante relevar el verdadero interés por parte del colaborador.

Entendemos que al estar participando del Comité de Gerencia, estarás al tanto de los posibles proyectos de crecimiento, adquisiciones, fusiones, etc., por la tanto será tu horizonte para tener cuadros preparados para ese tiempo establecido.

Tendrán prioridad en la sucesión aquellas posiciones críticas, para lo cual deberás relevarlo para focalizar el desarrollo de dichas posiciones.

Si bien, pueden ser estas las consideraciones a tomarse en cuenta antes de elegir a los posibles candidatos potenciales, debiéramos relevar el nivel conductual, si la persona tiene condiciones y si tiene la capacidad para adecuarse a estos roles. Es ahí, donde el nivel de competencias deba estar bien establecido para su medición.

Como se trata de un Plan que deba sostener el desarrollo de los posibles candidatos en un mediano plazo, debemos también tener un plan de compensaciones durante el tiempo que dura todo el proceso.

Será muy importante poner en conocimiento a los posibles candidatos las consideraciones y obligaciones, donde el acuerdo deba ser preciso para evitar suspicacias, complicaciones y malos entendidos.

Pero, ¿cuál de las competencias debe abordarse?

Un colaborador dentro de las competencias que le corresponden, tiene una serie de mejoras que abordar, pero debe ser la competencia más crítica que debe abordarse en su desarrollo y que le afecta en su actual posición.

En función a ello, se plantea una serie de actividades que están muy relacionados con la competencia a mejorar. Inclusive, de ser posible hacerlo partícipe de algún proyecto, donde se ponga de manifiesto la competencia a mejorar.

La asignación, proyectos, también ayuda para aquellos cuadros de personal que están siendo visto como potenciales.

Los resultados de las mejoras de las competencias a través de la implementación del plan de desarrollo individual, nos permite observar si podemos continuar con el desarrollo de este colaborador en adelante.

Es por eso que el éxito de la gestión de Desempeño, radica en la devolución hecha con profesionalismo, siendo el rol de los Jefes Inmediatos muy importante para garantizar en el tiempo la repetición de la gestión de Desempeño.

¿En tu organización se entrena en el feedback a los Jefes Inmediatos?

¿Saben qué deben decir?

¿Al realizar el feedback tienen una estructura para abordarlo con su reporte directo?

¿Responden a todo lo que se consulta su reporte directo o se lo derivan a otras áreas, como Recursos Humanos?

El ritual y formalidad del feedback debe tenerse en cuenta, porque cubre la expectativa del colaborador que espera con ansiedad la devolución de su evaluación y tenga un espacio para resolver sus inquietudes.

En esta misma sesión del feedback, se debe establecer los objetivos del próximo periodo, asimismo la definición e implementación del plan de desarrollo individual de su reporte directo.

Reiteramos, la preparación de los Jefes inmediatos para llevar a cabo un buen feedback, donde ahí está gran parte del éxito del Programa Gestión de Desempeño.

Debe quedar claro que su medición es si cumple o no, no vasta con el esfuerzo o las ganas.

Debemos alinear el lanzamiento de la Gestión Desempeño con el establecimiento de objetivos de la empresa, entonces su bajada será en cascada una vez que se establezcan y nos permita alinearnos.

Es muy importante la revisión y seguimiento de los objetivos, en vista que las condiciones pueden cambiar y, por lo tanto, se pueden replantear los mismos.

No puede ser que al momento de la revisión final de los objetivos, notemos que no se ha podido cumplir debido al cambio de las condiciones y el contexto, por la tanto desde Recursos Humanos se debe monitorear para garantizar su revisión final y evitar sorpresas.

Esta se divide en; Competencias Genéricas y las de Nivel.

La primera está asociada con los principios y valores de la empresa, que nos permite incorporar personal bajo esos lineamientos y alinear aquellos que ya están en la organización.

Las competencias por Nivel, que se adicionan a las genéricas, nos permite establecer los comportamientos esperados para los distintos niveles de posición.

Es importante, definir el alcance de los comportamientos para los distintos niveles, no es lo mismo esperar el mismo comportamiento para un analista que para un mando medio; por lo que muy aparte de escoger y definir una competencia, debemos trabajar en los comportamientos para cada nivel.

Un aporte y apoyo donde poder encontrar modelos de competencias, así como sus comportamientos, está en los libros de Martha Alles.

Los objetivos o resultados esperados son el qué, en este sentido, su cumplimiento es si o sí, caso contrario, no se cumple.

La conjunción de la medición entre las competencias y resultados, nos permite obtener una segmentación del personal para:

• Conocer la cantidad de colaboradores que nos permita alcanzar los objetivos. Si no existiese una población importante en la "media contribución", debemos tomar acción inmediatamente, ¿verdad?.
• Nos permite aprovechar las fortalezas de ciertos colaboradores para una posible reubicación.
• Identificar posibles potenciales, que nos permite poner una mayor atención.

Tenemos una etapa de:

Comunicación, empezar primero con la primera línea para difundir y recibir aportes en la mejora del lanzamiento al resto de la organización. En ella, se informa el material como aspectos conceptuales a medir, escalas de valoración, la formatería a utilizar para la evaluación por grupos ocupacionales, así como para la definición de objetivos y el plan de desarrollo de competencias individuales.

Medición del desempeño del periodo anterior a evaluar, en ella se informa las características para que determinados colaboradores puedan aplicar al proceso de desempeño entre jefe y colaborador, ejemplo aquellos que tienen menos de 03 meses no podrían ser evaluados.

Reunión de Revisión de Desempeño, establecer que para esa reunión se debe tener todas las evaluaciones de los reportes directos para llevar a cabo la reunión y dispongan de un tiempo para la ampliación del resultado de la perfomance.

Entrenamiento del Feedback y el Plan de Desarrollo individual, en esa reunión nos abocamos a entrenar a nuestros pares, qué información se debe bajar del desempeño ( por ejemplo no se baja los resultados cuantitativos), la definición de los nuevos objetivos para el siguiente periodo, la comunicación formal para la reunión del feedback, que actividades debemos señalar para las mejoras de las competencias, entre otros.

Entrega de Planes de desarrollo y seguimiento, será importante establecer que las otras etapas se cumplan para establecer fechas de entregas y de las próximas revisiones. Debemos asegurarnos, que antes del inicio de la próxima revisión de la Gestión de Desempeño, donde evaluaremos los objetivos y el cumplimiento de los planes de desarrollo, ellos estén vigentes y no sea motivo para invalidarlo, por eso importante el seguimiento.

Debes empezar establecimiento la finalidad de este proceso con la primera línea de la organización, estableciendo qué resultados se espera alcanzar, delimitar la participación de cada uno y la preparación que deberás ofrecer para alcanzar el resultado esperado.

Una de los causantes de los errores para continuar de manera permanente la gestión de desempeño, es la falta de preparación de los jefes inmediatos, donde ahí tienes una importante participación, porque gracias a ellos podrás alcanzar los resultados.

Un cronograma de todo el proceso, el material a entregar que desplegaras en su lanzamiento, así como tu exposición a todo nivel, demostrando liderazgo, será determinante para el inicio en cascada de todo el proceso.

Por ejemplo, la evaluación de 360°, requiere de una madurez para recibir apreciaciones en todo sentido y tomarlo como una mejora, pero ¿crees que todos los mandos medios y gerentes tienen la capacidad para ser receptivos a ello? Quizás un grupo si, pero otros no. Si bien se garantiza la confidencialidad y se recomienda que un externo lo realice, la devolución por los grupos que emiten una apreciación del desempeño del evaluado, puede él analizar de donde proviene y en algunos casos podría tomar alguna represalia.

El desempeño de 90 grados, es decir, la revisión de la perfomance entre jefe y colaborador, dejan a Recursos Humanos como administrador y receptor de las evaluaciones, que limita su participación ante posibles injusticias en el resultado final.

Sin embargo, la gestión de desempeño de 180 grados permite:

• Liderar el proceso, a través una reunión de desempeño, para revisar el desempeño de todos los reportes directos de sus pares, con la finalidad de ampliar ella, siendo al final de la reunión la respuesta del comité de todas las apreciaciones de la perfomance.
• En dicha reunión observas y resuelves las apreciaciones de desempeño de todos los pares eliminando la subjetividad, que te permite analizar el estilo de revisión de cada uno de los pares.
• En la misma reunión, presentas los resultados finales segmentados para explicar el abordaje (entrenarlos) en la implementación del plan de desarrollo individual en cada colaborador.
• Identificas potenciales colaboradores para focalizar tu atención en una posible Sucesión.

En mi experiencia, cuando abordas con cada uno de tus pares la problemática de desempeño de sus reportes directos, te ubicas como un asesor y juntos viabilizan soluciones para una toma de decisiones.

Con esa perspectiva, definitivamente ninguna gestión de Desempeño se puede sostener en el tiempo.

La poca participación de Recursos Humanos en liderar este proceso es uno de los grandes errores porque fracasa la Gestión de Desempeño, pero sobre todo en no persuadir y difundir las verdaderas razones de este proceso.

Cualquiera puede llevar a cabo un proceso de Desempeño, pero gestionarlo es totalmente diferente.

La falla en el lanzamiento y en la definición de los roles de los principales participantes de esta gestión contribuyen a que no se instale de manera permanente este proceso.

Las expectativas que se generan en el personal cuando se inicia en el proceso del desempeño, muchas veces reflejan una incertidumbre porque esperan formalmente una devolución en mejora de su perfomance, que nunca se da.

Argumentar la falta de un software, son las excusas que se presentan para llevar a cabo el proceso, porque están orientados a presentar el resultado más a gestionar esos números,

Orientar que el desempeño dependa de un posible aumento salarial, es un error gravitante porque desenfoca su verdadera finalidad, ¿a quién le gusta dar malas noticias de que no vas a recibir un aumento por tu desempeño?, imaginemos la presión existente en una sesión de la revisión de perfomance entre jefe y colaborador.

Este y otros factores que inciden en lograr una permanente revisión del desempeño, tendríamos que tenerlo en cuenta y reflexionar antes de su lanzamiento.

Sí bien es cierto, esto nos permite visualizar cómo estamos pagando con el mercado, también nos debe llamar a la reflexión si ciertas posiciones críticas están bien retribuidas y sean una barrera contra alguna posible salida que el mercado pretenda tomar.

El Compa Ratio permite identificar aquellos desfases salariales que deberían regularse con lo descrito en la Política de Pago o Remuneraciones o Salarial, que ya lo habíamos comentado en las lecciones anteriores.

Es importante que el análisis de este de Compa Ratio este basado en su contraste con una muestra salarial representativa, para tomar acciones bajo los lineamientos de la Política Salarial.

Está claro que la remuneración sigue siendo el factor más motivador que tiene un colaborador, pero es una de las partes que debiéramos trabajar conjuntamente con la parte emocional para contribuir en la permanencia del colaborador en la empresa.

Por lo general está orientado a las primeras líneas de la organización y es una retribución para complementar la remuneración fija anual. Las encuestas salariales tienen un reporte adicional para visualizar esta compensación del mercado para nuestra medición de competitividad.

Algunas organizaciones donde asesoramos abusan de este manejo, donde el objetivo está basado en objetivos intrascendentes y no de la empresa, como podría ser el logro de un ratio de capital de trabajo, que pone a trabajar a toda la organización y se refleja en los resultados finales de un EGP.

Debería haber un gran porcentaje de objetivos orientados a logros de la empresa y un menor porcentaje a objetivos personales, como podría ser tener cuadros preparados de sucesión.

La definición de qué porcentaje deberá forma parte de la remuneración mensual, debe ser estructurado por algunas competencias del colaborador comercial deba tener para alcanzar la venta en un segmento y aspectos que tienen que ver en si con la gestión comercial, cómo puede ser, la cantidad de prospectos, penetración de la venta, el territorio donde opera, madurez de productos, entre otros.

Al analizar la remuneración variable convenida, y vemos en la práctica que no es alcanzado de manera reiterada, encontramos que el problema no radica en su variable asignado, sino a la definición de la cuota de ventas, donde vemos que no ha sido bien estructurado y el mercado no está respondiendo a los volúmenes esperados (asumimos que los colaboradores son los ideales en la posición comercial).

Estas remuneraciones variables deben estar orientadas a resultados. Es casi normal observar en algunas organizaciones que los gestores comerciales llegan al 100% de su cuota de ventas, pero encontramos en los resultados negocio que esto no se traduce en el alcance de una rentabilidad estimada.

El buen sistema de remuneraciones variables, es aquel que es alcanzado por el 75% del personal, asimismo es recomendable establecer logros por sobre cumplimiento, para no limitar mejores resultados para el negocio (el impacto de estos sobre cumplimientos es un porcentaje mínimo).

Entre los fijos son aquellos que son fijo y permanente, excluyéndose las bonificaciones y asignaciones al puesto, por ejemplo, el concepto de manejo de dinero.

Existen mucha inquietud con relación a la remuneración variable (incentivos y bonos por resultados), que si se toma un porcentaje o un promedio. Para efectos de este análisis en referencia debe considerarse lo convenido, indistintamente, si se alcanza o no. De igual forma, los sobre cumplimientos no forman parte.

Los gastos y beneficios que si incurran para operar una posición no se incluyen.

Si bien es cierto esto último para las revisiones exclusivamente de los sueldos no se incluyen, son considerados como parte del análisis del paquete de beneficios que pueden complementar al sueldo mensual o anual, por lo que para esos efectos debiéramos tomarlo en cuenta.

En ella, debe quedar claro el procedimiento para establecer como debemos pagar al personal, donde el concepto de ello es técnico de la metodología que pueda haber escogido, por lo tanto, las apreciaciones, comentarios e ideas queda en eso.

Si bien en esta Política se definen una serie de lineamientos para los nuevos ingresantes, distintos grupos ocupacionales, caso de promociones, manejo de los aumentos, entre otros, será necesario a razón de la experiencia que deba explicarse el manejo de excepciones.

Es imposible conceptualizar todos los casos y los momentos de coyuntura del mercado, por lo que se hace necesario establecer un mecanismo de actuación en esos casos.

Recuerda, este es el documento que gobernará la gestión de la Política Salarial.

• Valorar un Puesto con un perfil y no con un Descriptivo.
• Ausencia de información en el Descriptivo para correlacionarlo con los factores de evaluación de cualquier metodología.
• Los Descriptivos no pasaron un proceso de aprobación por los jefes inmediatos.
• Forzar la valoración del puesto por el solo título del puesto.
• Valorar el puesto por la remuneración que estás pagando.
• Dejar influenciarse por posiciones superiores para alterar la valoración para queda bien, entre otros.

Te recomiendo que los errores comunes que hemos relevado lo tengas presentes, porque si hoy lo vienes ejecutando, ello se verá reflejado en la siguiente etapa de Análisis Salarial, donde puedes inclusive ahondar más el problema y desacreditar el proceso de valoración.

Aquí se puede analizar, antes de una exposición a la Gerencia General, la coherencia entre un puesto y otro puesto dentro del área, y con otras áreas.

Entendemos, que antes de esta exposición hemos realizado ante los responsables de áreas una validación, caso contrario no te recomiendo presentarlo.

Si tuvieras cuestionamientos por parte del Gerente General, tienes el respaldo en la herramienta técnica basado en el contenido de la posición que has trabajado, el mismo que dicha valoración ha sido validado con los jefes inmediatos.

Recuerda, esta Matriz de Jerarquización de Puestos nos ayuda a obtener la Equidad Interna.

Ello, es producto de alinear el contenido de los Descriptivos de Puestos con los factores de evaluación de puestos de una determinada metodología del mercado.

Verás que lo único que debieras concentrarte es en obtener un buen contenido de un puesto, para correlacionarlo con los factores.

Si bien, esta primera valoración, se recomienda validarlos con los jefes inmediatos para asegurarte que su puntuación sea coherente.

Pueda darse el caso de encontrar cuestionamientos de la valoración resultante, en caso de suceder ello, se recomienda volver a analizar el Descriptivo de Puesto y correlacionarlo con cada uno de los factores. Si la puntuación resultante aún resulta inconsistente, entonces el error radica en el contenido del Descriptivo que ha sido aprobado por el jefe inmediato.

Las preguntas siguientes te harán reflexionar:

¿Tienes el tiempo para implementar un Manual de Valoración de Puestos?

¿Tienes el conocimiento y dominio para llevarlo a cabo y someterse a los cuestionamientos que se presenten?

¿Tendrías la capacidad de relevar una muestra representativa para darle competitividad a tu Manual de Valoración de Puestos?

¿Tienes la habilidad, seguridad y fuerza para un despliegue a toda la organización?

Puedo seguir preguntando y debo entender que algunas de esas preguntas te dejen pensando y pueda hasta desanimarte en continuar con iniciar un proceso de implementación.

Ante ello, las metodologías del mercado, como puede ser HAY o Mercer que son las más conocidas, ha permitido hacerlos más viables de iniciar un proceso de implementación, contando con factores, sub factores, puntuaciones, estructura de rangos, entre otros.

Más aún, cada vez son más las empresas que las utilizan y forman de la encuesta, teniendo una muestra salarial muy sustantiva

Si bien era importante lograr tener jerarquizados los puestos bajo este esquema, está muy sujeto a la opinión de los evaluadores, por lo tanto, registra una alta subjetividad importante, donde fácilmente era cuestionada o inconformidad de los participantes.

A raíz de ello, se comenzó a poner más foco a los métodos cuantitativos para eliminar esa subjetividad, donde a través de la elección de factores y puntuaciones podemos obtener una jerarquización de puestos más justos y basados en los contenidos de los Descriptivos de Puestos.

Ello, nos ha permitido tener Matrices de Puestos Jerarquizados agrupados en categorías, donde el cuestionamiento se reduce ostensiblemente, en la medida que la persona que dirija deba concentrarse en dominar la técnica y su capacidad de exposición en un proceso de implementación.

Basado en ello y tratándose de un tema tan importante como el sueldo del personal, indudablemente orientar la gestión a un método cuantitativo nos garantiza una gestión sostenible en el tiempo.

Por eso la importancia de trabajar en su contenido con la finalidad de encontrar lo que requiere un factor de valorización.

Un proceso técnico y objetivo de valoración está basado en el contenido de la posición y no en el título y/o misión de puesto únicamente.

Si, realmente, deseas tener argumentos sólidos frente a un cuestionamiento de una valoración de puesto, entonces tendrás en el Descriptivo la razón de su puntuación y categoría correspondiente.

Una de las razones fallidas de los procesos de implementación está en el cuestionamiento de la valoración de un puesto, algunas empresas deciden compararse entre títulos de posiciones y niveles, cuando factor es independiente en su medición, donde inclusive puestos de mando medio pueda tener en algún factor la puntuación mayor que un puesto gerencial.

En mis asesorías he visto como Gerentes de Recursos Humanos, han cedido frente al cuestionamiento de un Gerente General sobre la valoración de un puesto, cuando dicho puesto fue evaluado objetivamente por cada factor.

Ello no fue una falta de sustento, sino de una falta de capacidad de explicar técnicamente la puntuación alcanzada, que lo único que produce que otros puestos se afecten.

Dependencia, no es lo mismo la Jerárquica que la Funcional.

Misión, explica en una sola intención la razón de ser de la posición, ¿viste más de una razón de una posición?. Existen tres roles: estratégicos, tácticos y operativos.

Áreas claves de Responsabilidad, se define las principales que inciden en la razón de ser del puesto, estableciendo su nivel de responsabilidad: primario, compartido o input.

Dimensiones, es la expresión numérica de la posición, se indica los valores, cantidades e indicadores donde la posición tiene incidencia.

Contexto, es el entorno donde opera la posición, indicándose los desafíos, tareas y otras participaciones que tiene la posición. Se menciona, los clientes con quién interactúa, el nivel de autonomía que tiene, las competencias técnicas requeridas, entre otros.

Organización, es la expresión gráfica de la estructura organizacional del área, donde visualizamos la posición que estamos analizando.

A esta información se puede agregar más información, claro que sí, pero a efectos de iniciar una valoración nos es suficiente.

• Selección, nos permite iniciar un proceso de reclutamiento y búsquedas de personal, asimismo al conocer su contenido nos permite seleccionar adecuadamente al candidato ideal. No es lo mismo Descriptivo de Puesto (orientado al puesto) y Perfil (orientado a la persona que ocupará un puesto).
• Análisis organizacional, nos permite establecer los niveles de dependencias, reportes, puestos pares, entre otros. De igual forma nos ayuda a mantener actualizado el organigrama de la empresa.
• Entrenamiento y Capacitación, nos permite identificar aquellas necesidades de conocimientos que deba tener un colaborador que ocupa un puesto.
• Desempeño, nos permite medir la perfomance de un colaborador y determinar en qué debemos trabajar con el colaborador en pos de su mejora.
• Evaluación de Puestos, en función a su contenido podemos estimar una puntuación para su posterior categorización y remuneración que debiéramos pagar.
• Promoción, para contrastar de acuerdo a los requerimientos del puesto a movilizar, el colaborador estaría en condiciones de aplicar.
• Comunicación interna, para realizar diversas comunicaciones a las distintas audiencias como parte de la estrategia comunicacional.

A todo esto, con lo descrito, te pregunto:

¿Tienes descriptivos?

¿Lo tienes actualizados?

¿Los trabajadores tienen un ejemplar de su Descriptivo de Puesto?

¿Utilizas los Descriptivos para los distintos Subsistemas de Recursos Humanos?

Podemos, inicialmente, realizar una evaluación de Desempeño para conocer el status de la perfomance del personal, para darnos una idea como estamos para alcanzar los objetivos.

Recomendamos, a efectos de lograr una participación más activa del área de Recursos Humanos, la Evaluación de Desempeño 180° (recomendamos ver el curso Programa Gestión Desempeño).

La obtención de una segmentación del personal nos permitirá tomar acción inmediata para realizar distintas movilidades internas o búsquedas externas de no encontrar recursos a la interna.

Con ello, antes de realizar una movilidad (sobre todo en los puestos críticos), también me permitirá el alcance de la posición para ubicar al candidato ideal.

Una vez decidido algún movimiento interno de quién podría ocupar esa posición, debemos tener una claridad de la estimación salarial que corresponda, para que no está sea una desmotivación del colaborador cuando reciba la propuesta.

Este modelo, dentro del alineamiento de Recursos Humanos con el negocio, tiene la finalidad de proveer los cuadros de personal que garantice la continuidad de las operaciones y el alcance de los resultados esperados.

Los programas y herramientas de Recursos Humanos que se muestran, están dentro del sentido de Mantenimiento, Retención y Atracción del personal.

Se basa este Plan, teniendo una modelo de competencias que los comportamientos esperados basados en la filosofía y valores de la empresa, de donde ahí se despliega los programas de Compensaciones, Desempeño y Sucesión.

Ello, se aplica a todo lanzamiento, comunicación organizacional, entre otros.

Una vez que nosotros elaboremos el proyecto a lanzar, debemos exponerlo a nuestros pares para conocer sus apreciaciones y aportes.

Cuando lleve a cabo esto último mencionado, te sorprenderás con los resultados que lograras.

Una vez, que has sostenido las reuniones con tus pares, recién podrás comunicarlo al resto de la organización, para ello nuestros pares serán nuestros aliados y estarán en capacidad de responder a sus reportes directos en caso de inquietud de acuerdo a los lineamientos de la comunicación.

Es por eso la importancia de la reunión con los pares, porque si en caso algunos de ellos respondieran distintos a los lineamientos, entonces esta persona del staff no está alineada.

• Elaboración de Descriptivos de Puestos.
• Evaluación y Valoración de Puestos.
• Administración Salarial.

Es importante antes de iniciar una implementación debemos establecer los lineamientos en un documento llamado "Política de Pago o Remuneraciones".

Para iniciar este proceso, que también lo tenemos en un curso que puedes acceder (free), debes primeramente trabajar en tener todos los Descriptivos de Puestos para empezar a Evaluar y valorar los puestos.

El resultado que tendrás será una Categorización y Jerarquización de los Puestos, donde guarde coherencia llamada Equidad Interna.

Con ello, podrías analizar las remuneraciones que perciben los colaboradores y determinar qué tan competente son en relación con lo que paga el mercado laboral.

Cada empresa puede elaborar su propio sistema de Valoración de Puestos, pero la limitación que tendrá es obtener una muestra representativa para realizar la comparación, además de ello se complica porque no será los mismos factores de evaluación y valoración para compararlos.

El valor del mercado de una posición que domina Compensaciones es totalmente superior al de Administración de Personal.

En la práctica resulta más frecuente el cambio de esta posición por recursos humanos más baratos, por lo tanto, permanecer en ello en el tiempo resulta poco favorable para una sostenibilidad y vigencia en el mercado laboral, en una época donde reubicarse a los 40 años es muy complicado.

Esta confusión también se visualiza en los avisos para ocupar posiciones en Recursos Humanos.

Ahora que ya conoces la diferencia entre cada uno, tienes la oportunidad de avanzar más de allá de la Administración de Personal.

¿Cuál crees que es el primer tema del Comité?

Indudablemente de recursos humanos no es, por más que se diga que los recursos Humanos son importantes.

El principal desafío de un Gerente General que ha sido contratado por los accionistas de una organización es generarles utilidad en la inversión que ellos realizaron. De ello depende su permanencia en la empresa.

Dejando claro este punto, lo primero que solicitará es el avance de los objetivos cuantitativos del mes, ello se podrá representar en un documento denominado Estado de Ganancias y Pérdidas, e inclusive con esta primera impresión una proyección del cierre.

El foco estará en las áreas de core business del negocio y su problemática para llegar al resultado esperado.

Nos queda claro que un tema de Administración de Personal (como planillas, contratos, seguridad social, bienestar, entre otros), no encaja en una discusión de negocio.

Los números lo hacen las personas, a pesar de tener una buena estrategia y un buen producto o servicio,

El aporte y orientación de un Responsable de Recursos Humanos, es como puedo a través de las posiciones y personas que lo ocupan como puedan dar el resultado esperado, por lo tanto, estamos atento y mucha escucha para entender la problemática de la empresa.

Verás que tu actitud será vista distinta por el resto del Comité de Gerencia y sobre todo que el Gerente General entenderá que los estás ayudando.

• No tienen un conocimiento profundo de los temas de gestión de Compensaciones ( no la planillas ), Desempeño y Sucesión.
• Fallas en la implementación de los programas mencionados.
• Temor a la exposición y cuestionamiento por parte de la línea gerencial, entre otros.

Si hoy vamos a participar en el Comité de Gerencia, por lo tanto, debemos llevar temas que inciden en el alcance de objetivos ( te recomiendo ver la lección anterior).

Está probado que la Gerencia General, cuando el aporte de un Responsable de Recursos Humanos está focalizado en la Administración de Recursos Humanos, suele tornarse un gasto y existe una gran posibilidad de cambiarlo con un cuadro más barato que hago lo mismo.

Esta es la realidad que por los años de experiencia y en mis asesorías me ha tocado en más de una vez estas situaciones.

Además de seguir en el rol de Administración de Personal, las oportunidades que alcances un sueldo acorde a los Responsables de Recursos Humanos que implementan los programas de Recursos Humanos, es limitado, por no ser imposible.

"Es una necesidad que los gestores de Recursos Humanos entiendan la forma de operar de las empresas, para adaptar sus actividades de acuerdo a las condiciones cambiantes del negocio".

Precisamente tanto esta gráfica como el vídeo explicativo lo señalo, debes estar atento a lo siguiente:

• Participar en el Comité de Gerencia.
• Tener mucha escucha y estar atento a los objetivos que tiene la organización, por lo general estará muy focalizado en las áreas del core business.
• Conocer la estrategia de cómo se piensa alcanzar los objetivos, el mismo que será logrado por las personas.
• Analizar y revisa la estructura y posiciones con el Jefe inmediato, de aquellas posiciones que tengan un impacto directo en los resultados.
• Contrasta el desempeño y cualidades de la persona que ocupa dicha posición crítica.
• Si el análisis no es favorable, entonces deberás evaluar la cobertura. Si no lo tienes dentro de la organización, entonces debes salir a buscarlo al mercado.

Como ves, tu participación se vuelve más activa en el Comité y como consecuencia de ello deberás haber trabajado e implementado los programas básicos de Recursos Humanos (Compensaciones, Desempeño y Sucesión).